miércoles, 24 de marzo de 2010

CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA DE INNOVACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA PARA MEDELLÍN Y ANTIOQUIA

CONSTRUCCIÓN DE LA AGENDA DE INNOVACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA PARA MEDELLÍN Y ANTIOQUIA


• Salud y ciencias de la vida
• Agroindustria e industrias de alimentos
• Industrias biotecnológicas
• Fibras, textiles y confecciones
• Partes y equipos de transporte
• Equipos y Tecnologías de Comunicación y Electrónica
• Servicios de Ingeniería y consultoría
• Industria del software
• Servicios de telecomunicaciones
• Maquinaria y equipo
• Industria farmacéutica
• Instrumental industrial y científico
• Industria química
• Energía Eléctrica, material y equipo.
• Agua


Revisando claves 9...

Nadie puede innovar solo * Ram Charan

Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/caratula/nadie-puede-innovar-solo_50829.aspx

"Nadie puede innovar solo"

Ram Charan, consejero de los grandes CEOs, explica cómo generar innovación para crecer sostenidamente. ¿Qué se está haciendo en el mundo y en colombia?


Ram Charan es uno de los consultores de management más influyentes del mundo. A sus 69 años de edad, Charan tiene como clientes a muchos de los CEOs de las empresas más grandes del planeta. En su trayectoria de 40 años como consultor ha acumulado una lista de clientes que incluyen a John Reed, ex presidente de Citibank, y Jack Welch, ex presidente de General Electric. Charan publicó este año un libro en coautoría con Alan G. Lafley, presidente de Procter & Gamble (P&G) y quien es hoy uno de los líderes empresariales más destacados del mundo por su gestión de innovación. El libro se convirtió inmediatamente en un best seller en varios países. Charan cree que la innovación es un elemento central en las estrategias de negocios de este siglo, pero pocas compañías logran entender sus verdaderas implicaciones. "¿Por qué algunas compañías grandes no son más innovadoras?", pregunta. "Porque piensan en la innovación como algo mecánico y no como un proceso social enfocado al consumidor", dictamina.

Charan es conocido por su estilo informal y su capacidad para descomponer conceptos sofisticados y convertirlos en verdades sencillas que la gente puede apreciar en el contexto de su realidad más inmediata. Sus clientes lo aprecian por la capacidad que tiene para obligarlos a hacerse las preguntas más difíciles, las que se requieren para entender las situaciones que enfrentan.

De acuerdo con Charan, cuando una compañía se vuelca hacia la innovación tiene que hacer dos cosas esenciales. Primero, debe redefinir todas sus estrategias en función del consumidor. "En Procter & Gamble lo sintetizan así: el consumidor es el jefe, o más exactamente, ellos hablan de la jefe, pues entienden que son las mujeres quienes toman las decisiones de compra en el hogar", afirma.

Segundo, las empresas deben entender que "toda organización es un sistema social que tiene su centro en una manera de pensar y hacer, la cual determina las decisiones y las agendas. Cuando el crecimiento y la innovación se toman en el centro de la agenda, este se vuelve el foco de todas las discusiones y todas las reuniones, formales e informales. La gente comienza a ver la innovación y el crecimiento en el nivel en que cada uno se encuentra en la organización. Cualquier compañía que quiera avanzar en los negocios debe implementar un sistema social hacia la innovación".

Colombia tiene un potencial importante en materia de innovación y las empresas colombianas están dando pasos en la dirección correcta. "La innovación está en todas partes", afirma Charan. "Puede venir de cualquier lugar, de Colombia, México, Brasil o India. Si usted es un innovador local enfocado en satisfacer las necesidades de un cliente y trabaja en equipo, su idea puede viajar a donde quiera". Dinero conversó largamente con Charan sobre sus ideas respecto al tema de la innovación. Buscamos, además, ejemplos de empresas colombianas que ilustran la forma como estos principios básicos se pueden entender desde la perspectiva de las organizaciones de nuestro país, las cuales nos muestran cómo se están desarrollando este tipo de aprendizajes en Colombia. Contactamos además a cuatro de los ocho expertos que visitarán Colombia en el marco de Expogestión 2008, que en esta ocasión girará en torno al tema de innovación.

El centro de la estrategia

"Ganar en los negocios hoy es básicamente lo mismo que hace décadas: atraer clientes nuevos, con productos y servicios que permitan crecer en forma rentable. Lo diferente ahora es cómo lograrlo", afirma Charan. Cómo lograrlo es precisamente el tema de The game-changer: how you can drive revenue and profit growth with innovation, el libro que escribió con A.G. Lafley, en el que recoge la experiencia de transformación hacia la innovación que ha vivido P&G en esta década.

Hoy la innovación es indispensable, pues las barreras a la competencia caen y el ritmo del cambio es implacable. La innovación está en los productos, los servicios, el diseño, el modelo de negocio, los sistemas de distribución y en todas las actividades de la empresa. Se trata fundamentalmente del arte de "transformar las ideas en ganancias" y para ello se requiere entender a la empresa como un sistema social donde la unidad básica es el trabajo en equipo. "Cualquiera puede ser creativo, pero nadie puede innovar solo", afirma Charan.

El argumento central de Lafley y Charan es que la innovación puede orquestarse y planearse, de modo que se convierta en una rutina organizacional. "Para que la innovación sea una rutina, requiere de gente y por ello es un proceso social", agregan.

El primer paso que debe dar el presidente de una empresa que quiera crecer a través de la innovación es convencerse de que esta va a ser el centro de su estrategia. Esto significa que la empresa se va a comprometer con unas aspiraciones de crecimiento de alto nivel y se va a rebelar contra algunos paradigmas que suelen ser comunes y han calado en forma profunda en la cultura empresarial.

Para empezar, comprometerse con la innovación implica rechazar la idea de que la empresa está obligada a competir a través de precios bajos. "La innovación en el fondo no es otra cosa que luchar contra las fuerzas que afectan los precios y los márgenes. Sólo los líderes que logran buscar nuevos caminos, que cambian el juego en sus negocios, obtienen resultados", plantea Charan. Esto obliga a asumir compromisos de fondo en la estrategia. Cuando una empresa se impone metas ambiciosas y decide que no se va a permitir a sí misma el recurso de competir como un tomador de precios, debe asumir decisiones arriesgadas y de largo alcance para crecer.

En el libro, Lafley explica cómo la innovación cambió el juego de P&G. Desde su posesión como CEO, esta multinacional logró doblar sus ventas al pasar de US$39.000 millones a US$80.000 millones. Siendo reconocida como una máquina para crear marcas, P&G estaba estancada, pero con Lafley dio el salto de pasar de tener diez marcas que vendían más de US$10.000 millones cada una a 23, y tiene en fila 18 marcas más que están por llegar a este nivel, tales como Swiffer, las fragancias Hugo Boss y Tampax. Para muchos fue una hazaña sin precedentes si se tiene en cuenta el tamaño de P&G y su característica de operar principalmente en industrias maduras con competidores de la talla de Unilever, Colgate-Palmolive, Johnson & Johnson, Kimberly Clark y Henkel. Incrementar 5% sus ventas significa para esta compañía crear un nuevo producto de la importancia de Tide o abrir un nuevo mercado tan grande como el chino. Pero al cambiar el juego, P&G se consolidó entre las 10 primeras firmas de Estados Unidos y como uno de los ejemplos emblemáticos en innovación.

Algunas empresas colombianas han tomado este camino, lo que las ha obligado a apostar a estrategias de gran envergadura. Por ejemplo, para lograr la escala necesaria para sus proyectos, Nacional de Chocolates inició un proceso de expansión internacional de largo alcance. "El Grupo Nacional de Chocolates emprendió 6 fusiones en 4 países, 12 escisiones y 12 adquisiciones en 6 países, creando 14 empresas nuevas para favorecer la innovación", comenta Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo. En 2007 logró que la participación de nuevos productos en el total de ventas alcanzara el 12%, lo que para el tamaño de este grupo, cerca de $3,4 billones, significa ingresos adicionales superiores a $400.000 millones.

Comprometerse con la estrategia implica tomar riesgos. Alpina, por ejemplo, ha asumido un compromiso estratégico con valores como la nutrición y la salud, los cuales están asociados en forma crítica al posicionamiento de la marca en la mente de los consumidores. Sus lanzamientos de productos siguen esa orientación, como es el caso de Yox, un yogur que es único en el mercado porque contiene un probiótico originado en leche materna, y Regeneris, un producto que ayuda a los consumidores a manejar el problema del estreñimiento. En estos productos, Alpina ha tenido que trabajar el desarrollo de conocimiento técnico y clínico, y además ha tenido que duplicar los esfuerzos para educar a los consumidores, pues para apreciar los beneficios ellos deben aprender más sobre la forma como funciona su propio cuerpo.

Por su parte, Carvajal también ha casado apuestas grandes en su proyecto de innovación, buscando mejorar la calidad y la amplitud de los servicios en los 18 países donde tiene presencia. "Nuestra meta es duplicar los ingresos globales en forma rentable en el periodo 2006-2010, a partir de la innovación, meta que a la fecha se está cumpliendo", afirma Alfonso Carvajal, director de innovación y cambio para el desarrollo humano de Carvajal. Además, recientemente la compañía creó Assenda, tras la integración de Fesa, IBC e Integrar, para dar mayor desarrollo a los servicios y la consultoría.

La consumidora, la jefa

La principal tarea de Lafley al llegar a la presidencia de Procter & Gamble fue impulsar un cambio de mentalidad, en el que todos los empleados de la compañía tenían que ver con claridad que su verdadero jefe era la consumidora, quien decide si lleva el producto o no. "Lafley se esmeró para que todos entendieran que el jefe en P&G es el cliente y no el CEO", afirma Charan. "La tarea era entender muy bien a ese jefe, sus deseos y necesidades insatisfechas", complementa. Para Charan, un elemento crítico en el éxito del proyecto de P&G es la forma como logró poner en marcha todo un proceso social alrededor de un concepto sencillo, considerar que el consumidor es el jefe. "El negocio de P&G se juega en dos momentos de la verdad con el jefe: cuando decide comprar el producto y cuando lo utiliza. Este desafío se repite millones de veces al día en más de 180 países", explica Lafley.

P&G no era una compañía novata en mercadeo cuando Lafley llegó a su presidencia. Sin embargo, tuvo que esforzarse mucho para mejorar su comprensión de las realidades del consumidor. La empresa entendió que las grandes innovaciones nacen a partir de identificar necesidades de las que incluso los consumidores no son conscientes. P&G se ha volcado hacia métodos de investigación de mercado en los cuales la observación de los consumidores en la situación de consumo es un componente esencial y ellos hacen parte del proceso de desarrollo de los productos desde las etapas más tempranas. A partir de 2000, P&G ha invertido más de US$10.000 millones en investigaciones con clientes, en las que involucran hasta cuatro millones de ellos al año.

La empresa ha desarrollado dos programas de investigación que se denominan living it y working it, en los cuales las personas de la empresa que están haciendo la investigación de mercado pasan grandes cantidades de tiempo con los consumidores, tanto en las tiendas y supermercados, cuando compran los productos, como en sus hogares, donde los utilizan. En el programa living it, los investigadores prácticamente se pasan a vivir por temporadas a las casas de los consumidores. Se estima que el 70% de los ejecutivos de P&G ha pasado por estas experiencias.

A partir de estos programas se han diseñado productos exitosos. Una de las primeras cosas que aprendieron en los programas living it en México fue el gran valor que las familias le asignan al agua. También descubrieron que para un ama de casa tradicional, mandar a sus hijos impecables a la escuela era sinónimo de estatus y de buenas madres, por lo cual gastaban una buena parte del día lavando la ropa de los niños. Al convivir con las familias, los ejecutivos de P&G vieron que las mujeres debían repetir varias veces el proceso de enjuague, utilizando gran cantidad de agua. En 2004 P&G lanzó Downy Single Rinse, con una campaña publicitaria en donde mostraban que la tarea de lavar la ropa se reducía de seis pasos a solo tres. El producto ha sido un éxito en México.

La innovación en países en desarrollo es un frente muy importante en P&G. Según Charan, la empresa siempre había tenido una presencia en países en desarrollo, "lo que no había tenido era una estrategia". De 2000 a 2007, en cambio, la compañía pasó de dos billones a tres billones de consumidores, un crecimiento logrado a partir del desarrollo de estrategias en estos nuevos mercados. "En los países en desarrollo la gente no tiene dinero para gastar en cosas que no funcionen. La clave en estos mercados es darle al cliente lo que valora. Y todos, ricos o pobres, tenemos un precio en mente justo para lo que queremos", explica Charan.

En Colombia, varias empresas están trabajando con éxito los procesos de desarrollo de productos a partir de metodologías etnográficas y de observación del consumidor en el sitio de consumo. Juan Pablo Fernández, vicepresidente de mercadeo de Alpina, comenta que "todas las categorías están buscando innovar para poder suplir las necesidades de la gente. Las innovaciones en Alpina nacen del juego de combinar necesidades, ocasiones de consumo, embellecimiento y salud, pasando por el diseño de los empaques. Cuando se cierra este ciclo tenemos una innovación perfecta".

El cambio en la cultura

Cuando se habla de convertir la empresa en un sistema social para la innovación, se está hablando de un profundo cambio cultural. Para lograr el éxito en la innovación, las empresas tienen que aprender a deslizarse sobre el filo de una navaja. Tienen que crear una cultura de confianza, colaboración y apertura a las nuevas ideas, donde las personas sientan que pueden aportar sin temor a una crítica inmediata y sin el temor a ser despedidas a la primera señal de fracaso. Sin embargo, esa misma cultura tiene que estar fundamentada en elementos de rigor, disciplina en el análisis y seguimiento a los resultados. "Lo importante es aprender del error", afirma Charan.

P&G ha cometido errores. Pensando en el limitado espacio en la vivienda de una familia de bajos ingresos en México, P&G diseñó el detergente Ariel Ultra, con el objetivo de economizar, pues gracias a unas enzimas especiales el producto lograba limpiar la ropa con la mitad de la cantidad tradicional. Sin embargo, aunque era una excelente innovación en desempeño, el consumidor no lo pudo entender. Las amas de casa mexicanas nunca creyeron que se pudiera lavar la ropa con tan pequeña cantidad, sobre todo porque el producto no producía espuma, algo que para ellas estaba asociado al poder limpiador. El aprendizaje a partir de este error fue uno de los antecedentes de la creación de los programas living it.

En Colombia, las empresas innovadoras entienden la importancia del tema. Carlos Enrique Piedrahita, presidente del Grupo Nacional de Chocolates, afirma que el objetivo ha sido "crear una cultura que no castigue el error no intencionado para innovar en productos, bajo un concepto amplio que abarca aspectos como modelos de negocios, mercadeo, seguridad industrial o fijación de precios, entre otros, y que involucra a cada uno de nuestros 25.000 colaboradores".

Por su parte, Juan Pablo Fernández, de Alpina, cuenta cómo la empresa ha desarrollado todo un aprendizaje a partir del fracaso de Wingo en el mercado en el año 2007. Para Alpina la idea era llevar a la población de menores recursos un producto con alto contenido en fruta. En los estratos bajos se toma principalmente refrescos en polvo, cuyos contenidos en fruta son muy bajos. El producto era un refresco líquido que se disolvía en agua con alto contenido de fruta. Sin embargo, el producto no tuvo éxito.

Haciendo el análisis, Alpina ha identificado que cometió un error al concentrar la presentación de los beneficios en el tema de belleza y salud y subestimó la importancia de la percepción de la población objetivo sobre el aporte energético del azúcar que contienen los refrescos en polvo. En los estratos de menor ingreso, el azúcar no es el producto enemigo que engorda, sino el producto amigo que da energía para una larga jornada de trabajo.

Además, se cometió otro error en el empaque, pues debía abrirse con tijera y no era fácil almacenarlo una vez abierto. Fernández reconoce que la empresa ha aprendido mucho a partir de esta experiencia. "La oportunidad del mercadeo en los estratos de menores ingresos está abierta, pero es indispensable innovar para llegar con los productos adecuados", afirma Fernández. "Hay que aprender y esta escuela se construye con la experiencia", agrega el vicepresidente Una importante lección para las empresas que quieren desarrollar el gran potencial que encierran estos segmentos de mercado.

Liderar y comunicar

La innovación solamente puede existir si los líderes de la empresa la asumen como un compromiso personal y profesional. "El presidente de la empresa tiene que saber que la responsabilidad final es suya", afirma Charan. Y agrega que "su tarea es garantizar que la innovación y el crecimiento rentable ocurran".

"Una tarea esencial del presidente de la organización es formar líderes en todos los niveles. Debe aprender a reconocer los talentos naturales que distinguen a las personas y ocuparse de su desarrollo", dice. "Las personas que tienen talento deben estar permanentemente expuestas a retos que les permitan crecer. El líder, además, debe lograr expresar su visión de una manera sencilla que todos puedan entender".

La tarea no para allí, sino que debe estar acompañada por un trabajo permanente de comunicación. El presidente de la empresa siempre debe estar sintonizado con el mensaje y debe aprovechar todas las oportunidades posibles para repetirlo. Los éxitos y las metas alcanzadas deben ser celebrados y aprovechados como momentos para afianzar la cultura que se aspira a desarrollar en la organización. "La innovación y el crecimiento rentable son un problema de todos en la empresa y el trabajo para lograrlos debe hacer parte de la rutina de todos", dice Charan. "Innovar y crecer deben hacer parte de la descripción del trabajo de todos. Mantenerse alerta para asegurar que la empresa se mantenga enfocada como un rayo láser en el logro de estos objetivos es una de las tareas centrales de un presidente de empresa en el mundo de hoy".

martes, 23 de marzo de 2010

Las patentes como estrategia de crecimiento empresarial

Fuente : http://www.dinero.com/on-line/patentes-como-estrategia-crecimiento-empresarial_42734.aspx

Autor: VICTOR CUELLAR

12/13/2007

Un buen portafolio de patentes debidamente estructurado, se convierte en una excelente herramienta estratégica de crecimiento empresarial en diversos frentes.


Un concepto claramente generalizado califica las patentes como un mecanismo legal defensivo, destinado primordialmente a garantizar la exclusividad en la explotación, directa o indirecta, del producto, procedimiento o tecnología desarrollados en un proceso de Investigación y Desarrollo. Por tanto, dicho mecanismo legal prevé la utilización de herramientas jurídicas, bien para disuadir, bien para impugnar y castigar las eventuales infracciones que terceros puedan acometer contra el titular del derecho. Y tal característica fundamental debe ser conservada pues ha demostrado su utilidad en los citados aspectos.

No obstante, hoy en día un buen portafolio de patentes debidamente estructurado, se convierte en una excelente herramienta estratégica de crecimiento empresarial en diversos frentes, que permite potencialmente:

• Atacar a los competidores, haciéndoles replegarse en una circunstancia dada de mercado,

• Alterar favorablemente la tendencia de ese mercado,

• “Debilitar” a un competidor y hacerlo susceptible de adquisición o fusión, o de cualquier otra forma de “desaparición” beneficiosa.

También es evidente que la posesión de un portafolio sólido de patentes abre diferentes vías de negociación o explotación frente a terceros, mediante venta o transferencia de tecnología, licenciamiento, acercamiento a potenciales inversores, captación de socios tecnológicos cautivos (desarrolladores de tecnologías complementarias o concurrentes), expansión de mercados sin inversión o presencia directas, así como reconocimiento directo o indirecto de la compañía en nuevos mercados.

A manera de ejemplo de los anteriores postulados, citaremos varios casos reales.

Una gran compañía europea del sector de la electrónica y semiconductores, presentó en 2006 más de 3.000 nuevas solicitudes de patente y dispone de una cartera general de más de 18.000 patentes. Actualmente sólo aplica industrialmente, de manera directa en sus operaciones productivas, el 35% de su portafolio relevante; transfiere o licencia casi el 60% a terceros en todo el mundo, y reconoce que casi el 5% no le produce beneficio alguno. Gracias a esta agresiva política de transferencia o licenciamiento, en 2006 la compañía obtuvo el 38% de sus ingresos por tecnología, disminuyendo a su vez sus gastos operativos en un 44%, pues los costes de producción y distribución pasaron a ser asumidos por los licenciatarios.

En otro caso, una pequeña compañía de 42 empleados, dedicada a la fabricación de envases de polietileno, presentó 18 nuevas solicitudes de patente en 2006. Sólo aplica, de manera directa el 50% de las mismas, y transfiere o licencia a terceros el otro 50%. Como resultado de esta operación, la aplicación directa de sus invenciones le proporcionó el 41% de sus ingresos por tecnología, contra 59% de dichos ingresos resultantes de licencias o transferencias; adicionalmente sus gastos operativos disminuyeron en un 62%.

Puede concluirse entonces que una política decidida y abierta en Investigación +Desarrollo+Innovación que se incorpore dentro del plan estratégico de una compañía, aumenta su capacidad de expansión de negocio. Para garantizar que esa política adquiera la fortaleza suficiente para convertirse en herramienta de negociación y crecimiento empresarial, debe ir acompañada de una coincidente estrategia de patentes. Además, para que esta estrategia apunte realmente a la innovación y evitar que recaiga en la repetición tecnológica, es preciso incorporar un programa de inteligencia tecnológica.

Está claro, por tanto, que una estrategia inteligente de patentabilidad está al alcance de todos los sectores de actividad y de toda la escala de potencia económica. Hace que la I+D+i constituya una verdadera inversión, deje de ser un gasto y se traduzca en crecimiento empresarial tangible y rentable.

*Director Corporativo de Patentes Clarke, Modet & Cº - España

lunes, 22 de marzo de 2010

7 Cs Consultative Approach

Fuente: http://www.wizoz.co.uk/sticky_change.html


El cambio es ahora la única cosa que todo el mundo necesita entender y manejar bien, pero parece ser la causa de la mayoría de los dolores de cabeza para los gerentes, consultores y agentes de cambio. Muy a menudo vemos los procesos de transformación de los negocios que parecen tener éxito, pero una inspección más cercana ofrecer soluciones que no lo son.

El programa 7 CS está construido alrededor de una serie de etapas dinámicas, cada uno de los cuales se utiliza para indicar un aspecto diferente dentro del ciclo de vida de consultoría. Cada etapa representa una fase especial, que cualquier proceso de consultoría de cambio seguirá. Dentro de cada fase de un conjunto de sub-elementos y herramientas de diagnóstico se utilizan para mejorar el proceso de contratación. Todos ellos se reúnen para formar un marco de total que actuará como guía para cualquier compromiso.

Day 1
  • Understand the seven factors that cause change not to be sticky

  • Define the consulting intervention

  • Introduce the 7 Cs framework and how it can be applied in client facing engagements.

  • Map personal change project against the common standard.

  • Explain how the 5 STEPS model helps towards the development of an effective client relationship

  • Client – Understand the client's orientation of the world, their perception of the situation and test to ensure that they fully understand the impact and outcome of the desired change.

Day 2
  • Clarify - Determine the nature and detail of the problem to be addressed. Determine what areas pose a risk for the assignment. Ensure that all the necessary shadow factors are surfaced.

  • Create - Ensure that a Managed Create process is applied to balance the focus on divergent and convergent activities to generate a viable solution that has the support of all stakeholders.

  • Change - Understand the fundamental aspects that drive and underpin the change process. Ensure that resistance to the change is managed, the consumer group are properly segmented and all systematic implications are understood in the development of a transformation strategy.

Day 3
  • Confirm - Assure that change has taken place, taking into account the issues of depth and timing.

  • Continue - Ensure that change will be sustained by mapping and managing the forces that will erode the value of the engagement.

  • Close - Close the engagement process with the client, emphasizing the need to release dependency, understand the final outcomes, the differentiated value, new learning and what further action you might undertake.

  • Rapid Mapping - Define and apply a personal questioning structure that allows the delegate to undertake a rapid diagnostic spin with any client.

  • 1-3 month break
Optional Day 4
  • The 7Cs stage 1 assessment process closes the learning engagement and is essentially our Confirm, Continue and Close with the delegates following the 3 day programme.

  • It is designed primarily to test the delegate’s knowledge of the Seven Cs at a conceptual level. It also offers an opportunity for each delegate to indicate they can apply the framework in the workplace.

  • Validation is by a peer review supported by a WizOz licensed 7Cs facilitator.

End


También existe una ruta rápida.
El Marco del ciclo de vida del modelo de las 7CS es simple. Como tal, puede utilizarse en un plazo muy corto para producir una comprensión rica y sólida de la situación del cliente, sin tratar de meterse en los detalles o resolver el problema muy rápido. Esto permite al consultor para que determinen si desean continuar con el proyecto, el cliente para determinar si desean trabajar con el consultor y para ambos jugadores a determinar rápidamente si el proyecto merece la pena seguir.

Fuente: http://www.wizoz.co.uk/Tools/7cs-frame.htm Rapid Mapping


El Modelo Delta: La vinculación con el Cliente, la fuerza impulsora de la Estrategia

Una crítica al Modelo de Porter y una propuesta a un nuevo modelo organizacional.


Creemos que una empresa se debe a sus clientes. El centro de la estrategia debe ser el cliente. Debemos servir a nuestros clientes en forma distintiva si queremos obtener un buen desempeño. El nombre de este juego es atraer, satisfacer, y retener al cliente. Las estrategias clásicas están orientadas al producto. Muchas empresas tienden a costumizar al cliente ofreciéndole productos estandarizados, con canales masivos de distribución, haciendo pocos esfuerzos por satisfacer las
necesidades individuales de sus clientes.

La naturaleza física de los canales de distribución ponen barreras a las empresas para conocer a sus clientes. Michael Dell pensó que estaba bajando costos cuando decidió saltarse los canales de distribución y entenderse directamente con los clientes. Sin embargo, se diñó cuenta que este mundo le abría muchas posibilidades para entregar más soluciones a sus clientes (nuevas ofertas). Estas no se podrían haber generado con el antiguo sistema de distribución.

Ver artículo completo...

FuenteIMG: http://www.slideshare.net/fernandoaguilera/apuntes-posicionamiento-estratgico-con-el-modelo-delta-arnoldo-hax-de-mit-sloan

domingo, 21 de marzo de 2010

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO CMAPS

Fuente: http://cmc.ihmc.us/cmc2006Papers/cmc2006-p69.pdf
Freddy Trujillo, Focused Management de Colombia S.A., Colombia

Elaboramos los conceptos relacionados con el “Direccionamiento Estratégico” a partir de la definición del término “estrategia”, que comúnmente se utiliza para referirse a una función de la gestión organizacional. El hombre combina la habilidad natural de los seres vivos, que desarrollan estrategias inteligentes e intuitivas de supervivencia frente a las circunstancias y enemigos que dificultan su logro; con la capacidad de percibir LA REALIDAD, para desarrollar estrategias para el cumplimiento de un OBJETIVO determinado, mediante una creación estructurada mentalmente, conocida como “Pensamiento Estratégico”. El Direccionamiento Estratégico es una disciplina que, a través de un proceso denominado “Planeación Estratégica”, compila la “Estrategia de Mercadeo”, que define la orientación de los productos y servicios hacia el mercado, la “Estrategia Corporativa “que con esta base y a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos, define acciones para determinar la “Estrategia Operativa”, con el ulterior objetivo de satisfacer, oportuna y adecuadamente, las necesidades de clientes y accionistas. Bajo este marco, utilizando la herramienta CmapTools de IHMC, desarrollamos una serie de 27 Mapas Conceptuales – Cmaps, para facilitar la comprensión de los diversos elementos de la formulación estratégica. Incluye Cmaps de los modelos “Enfoque Producto-Mercado”, “Estrategia del Océano Azul” “CRM”, “BSC - Balanced Scorecard”, “Matriz DOFA”, “Matriz BCG”, “Las Cinco Fuerzas de Porter”, “Disciplinas de Valor”, “Modelo Delta”, “Mckinsey”; así como los Modelos-Aplicativos desarrollados por el autor: “VER©- Diseño y Control Estratégico”, “Blue s©Ft- Mercadeo Estratégico y MFz©- Maestro de Finanzas.